Les managers intermédiaires sont, dans les compagnies, les groupes et les mutuelles, sur les charbons ardents. La campagne 2020 en assurance collective entre dans le coeur de sa cible et ils vont être fortement sollicités pour faire monter la machine en température. Mais les horizons financiers 2020 inquiètent, et ils seront aussi les premières victimes des purges qui s’annoncent. Ils sont par ailleurs détenteurs d’un savoir technique vital pour l’entreprise, même s’ils sont toujours en réunion. Cette catégorie si mal utilisée par les CEO est-elle menacée par les risques psycho-sociaux?
Les managers intermédiaires sont l’indispensable courroie de transmission dont l’entreprise a besoin, même si elle ne le sait pas au jour le jour. Ils font tampon entre les équipes opérationnelles et la strate stratosphérique des “responsables” et de la “direction”, souvent issus des grandes écoles et imbus de leurs titres, qui cherchent à tout prix à imprimer leur marque personnelle à l’organisation. Leur rôle est ingrat et tout laisse à penser que, la curée financière de 2020 devenant plus crédible de jour en jour, la pression qui s’exercera sur eux va devenir de plus en plus lourde à soutenir.
Les managers intermédiaires face aux rendements croissants
Tout le monde a bien compris que, la loi de 2013 sur la généralisation de la complémentaire santé faisant effet, la concurrence a épuisé les rendements dans le domaine de l’assurance collective. La lutte sanglante pour conquérir de nouveaux clients ou pour conserver ceux qu’on a déjà est sans pitié, et chacun peut compter les victimes de ces combats épiques. L’engloutissement d’Humanis dans la panique, la nervosité évidente d’un certain nombre d’acteurs sur le marché, prouve que les temps deviennent durs aussi, et peut-être particulièrement, dans l’assurance: les mois, les années passent, et les marges sont de plus en plus érodées par la pression sur les prix et la hausse des frais de commercialisation (entre autres).
Les managers intermédiaires sont évidemment les premières victimes quotidiennes de cette dégradation. À eux revient la tâche ingrate d’obtenir toujours plus de production dans leur zone de compétence, avec toujours plus de réunions à suivre, toujours plus d’instructions à mettre en oeuvre, et le plus souvent toujours moins de moyens et moins de marges de manoeuvre et d’autonomie. Dans ce contexte tendu, ils sont souvent une variable d’ajustement: le management supérieur attend d’eux qu’ils ne fassent pas de vagues, même en subissant la mauvaise humeur d’une hiérarchie peu reconnaissante et d’une base protégée par le Code du Travail.
L’angoisse des réorganisations
Dans cet univers qui se situe souvent entre Dallas et Beyrouth, le manager intermédiaire a un ennemi chevillé au corps, qui revient en moyenne tous les dix-huit mois: c’est la “réorganisation”. Une organisation n’a pas le temps de se rôder qu’il faut déjà mettre en place la suivante. Celle-ci est généralement le prétexte à des règlements de compte sous la ceinture. Tel manager intermédiaire qui a déplu est rétrogradé, et tel autre qui a utilement ciré les bonnes pompes est au contraire promu.
Le pire consiste le plus souvent à maquiller en accroissement de territoire, en mise en valeur de la victime, ce qui n’est rien d’autre qu’une punition. Chacun a à l’esprit l’attribution d’un titre ronflant à un manager intermédiaire qui se trouve soudain privé d’équipe, ou mis sous la responsabilité hiérarchique de son pire ennemi et rival d’hier.
Ces humiliations discrètes sont fréquentes dans les cas de fusions, surtout lorsque la fusion concerne des “géants” aux multiples doublons. Comme il est de bon ton de ne pas afficher de plan collectif de licenciements, ces réorganisations provoquent généralement d’extraordinaires hécatombes dans les rangs du management intermédiaire. Il y a ceux qui, inconscients des risques encourus jusque-là et convaincus que savoir bien faire son travail suffit, découvrent un jour qu’ils sont la victime finale d’arbitrages qui ressemblent à des complots savamment préparés. Il y a ceux qui sont dans le mauvais camp, et qui, quelle que soit leur qualité intrinsèque, sont éliminés par les vainqueurs, même médiocres. Et il y a ceux qui sont juste usés par des années de réunions, d’injonctions paradoxales, contradictoires, d’incompétences de leur hiérarchie, et qui ne ressemblent plus à grand chose.
Tous ceux-là sont les victimes idéales des réorganisations et, s’ils ont survécu aux précédentes, tremblent à chaque annonce d’une nouvelle vague.
Face à la ligue des grandes écoles
Ajoutons à ce tableau déjà apocalyptique la description du plafond de verre, fondu par la ligue des anciens des grandes écoles qui monopolisent les postes du management supérieur. Peu de directeurs généraux, d’ailleurs, sont capables d’identifier les réseaux internes à leur entreprise, qui font que les managers supérieurs (ceux qu’ils ont sous leurs pieds ou à leurs pieds, selon l’angle où l’on se place) chassent le plus souvent en meute discrète pour préserver leurs postes et faire carrière de groupe en compagnie, et de compagnie en mutuelle.
Peu de directions échappent à cette mise en coupe réglée. Même les directions de l’innovation connaissent aujourd’hui leur bureaucratie et leurs réseaux, souvent issus de quelques cabinets de conseil ayant pignon sur rue. Ceux-là se font la courte échelle pour grimper à l’arbre, profitant de l’ignorance assumée ou non de leur directeur général en matière de nouvelles technologies pour se faire mousser à bons comptes.
Pour les managers intermédiaires, ceux-là sont des plaies. Non seulement plus le manager supérieur est médiocre, plus il est consommateur de réunions inutiles et plus il exige que les managers intermédiaires rampent à leurs pieds, faisant payer au plus faible l’humiliation du plus fort à laquelle il ne peut répondre sans risquer d’être licencié. Mais encore arbitre-t-il le plus souvent au détriment des intérêts de l’entreprise. On ne compte pas ici les heures où des managers intermédiaires se sont épuisés à expliquer à leurs équipes que le directeur de l’innovation avait finalement préféré des projets ou des produits qui servaient sa propre carrière, sans considération des services rendus à l’entreprise.
Le manager intermédiaire face aux risques psycho-sociaux
Si l’on ajoute à tous ces maux l’absence de formation au management, pointée dans des études, et le plus souvent la gêne que le management supérieur éprouve à reconnaître qu’il attend des managers intermédiaires des choses inavouables: docilité, soumission, pas de vagues, plutôt que l’efficacité et la compétence, le manager intermédiaire devient vite une proie facile pour le risque psycho-social. Entre les horaires intenables dus à un excès de réunions où les bonnes décisions ne sont jamais prises, et les exigences de résultats irréalistes, il est angoissant d’être manager intermédiaire.
Il serait intéressant, un jour, de documenter précisément le sujet, au-delà de nos constats quotidiens, en chiffrant le coût des réunions inutiles tenues dans les entreprises.
D’ici là, nous sommes convaincus que tous les acteurs de l’assurance collective auront un besoin crucial de leur management intermédiaire ou de proximité pour faire fonctionner leurs services dans les mois à venir. Et nous pensons qu’ils ont tout intérêt à se soucier de leur bien-être pour améliorer leurs performances. De ce point de vue, imaginer des solutions innovantes, notamment en matière de management, nous semble salvateur.
